浅谈施工企业的成本控制及项目成本管理
发布者:admin 发布时间:2015/4/27

浅谈施工企业的成本控制及项目成本管理

江苏全筑建设有限公司  陶萍

   

     随着市场经济的快速发展,建筑市场竞争日趋激烈,施工企业不得不采取“开源节流”的措施来应对这种变化,加强成本控制逐渐成为企业在竞争中生存并发展的重要手段。本文从施工企业成本控制的理论入手结合分析了施工企业项目成本管理过程中存在的不足之处,并有针对性的从项目管理的各个注意环节提出了对应的改进建议和措施,希望能对从事施工企业管理的朋友提供一些借鉴。 
  关键词:施工企业  成本管理  问题  改进措施

 

 

1.引言

     随着我国市场经济的快速发展,建筑行业价格透明度越来越高,竞争日趋激烈,行业已进入微利时代,低价获得市场份额是市场发展的必然趋势。企业之间的竞争归根到底就是价格的竞争,成本的竞争。成本控制逐渐成为施工企业在竞争中求得生存和发展的不二法门,是工程项目管理的核心,是企业获取经济效益的最有效手段。

施工企业通过成本控制,可以使得企业内部各项工作流程得到优化,组织结构更趋合理,各种费用开支按照预算目标得到有效控制,从而提高企业的管理水平及整体运转效率,最终实现效益的最大化。

    施工企业的最终效益是要通过工程项目的科学管理和有效的成本管理来实现的,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。

2.施工企业的成本控制

2.1.成本控制的作用
  成本控制是企业增加盈利的根本途径;是提高经济效益,增强企业竞争力的关键;是改进企业生产经营管理的重要手段。

2.2.施工企业的成本控制原则

2.2.1.成本控制必须贯穿企业经营管理的全过程
  成本控制必须建立在一套完整、科学的成本控制制度的基础之上,形成一套完整的系统并贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等各个方面。成本控制并不只限于生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。企业各职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作的成本控制责任,保证每一个环节成本控制目标的实现。 

2.2.2.成本控制的内容要科学、全面
  成本不单是指企业生产经营过程中发生的直接费用支出。成本控制的内容包括支出成本、工期成本、质量安全成本、企业无形资产成本(商誉)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够从更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。 

2.2.3.成本控制必须全员参与
  全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划的实现最终是需要各个职能部门的员工来共同完成的,成本控制既然贯穿经营管理的全过程,那就包含了所有的职能部门的工作,企业的每一名员工也就自然参与到成本控制的工作中来了。全员参与的实现一方面需要增强员工成本意识教育;另一方面需要企业制定合理有效的奖惩考核制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。 

2.3.施工企业成本控制要点

2.3.1.制定科学合理的成本控制目标

    成本控制目标是企业成本控制活动的行动指南和方向。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定既要结合企业实际生成经营状况,又要使成本控制目标具有一定挑战性,具有可行性。 

2.3.2.降低非生产性开支

    所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。加强对非生产性费用支出的控制首先需要合理地配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。其次加强费用计划管理。非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩大,职能部门的管理作用日益重要,其费用也会相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支的合理化。 

2.3.3.合理内部制度建设和组织机构

    成本控制最终是通过企业各部门和员工来实现的。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。 

3.施工企业的项目成本管理

    企业是利润中心,项目是成本中心,施工企业的利润基础在施工项目上。企业的成本管理说到底还是项目的成本管理。施工项目的成本管理,通常是指在项目成本的形成过程中,对生产环节所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督、调整和限制,及时纠偏,将已经发生的和预计要发生偏差,把生产费用控制在计划成本范围之内,以保证成本目标的实现。

3.1.施工企业项目成本管理的重要性

3.1.1.施工项目成本管理反映企业的项目管理水平
  在市场经济环境下,施工企业作为独立法人实体,不仅要向社会提供各类产品,同时,追求经济效益的最大化也是其主要特点,因此,应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本,具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约,活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高,物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以,加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。 

3.1.2.施工项目成本管理是企业增加利润的主要途径
  施工企业在激烈的市场竞争中能否生存并发展,取决于它能否持续地以低的成本,生产出业主满意的产品,也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于行业平均值的成本水平,成本越低,利润越高,资本积累也就更多。 

3.1.3.加强项目成本管理,有利于提高经济效益和社会效益
  成本管理实施奖罚制度,有助于调动员工积极性,成本考核落实到人,形成各项费用开支的多少与项目各部门甚至个人的利益挂钩的机制,使得施工企业内部各种经济关系得到理顺,从而提高整个项目的经济效益和管理水平。 

3.1.4.有利于施工项目成本管理及项目实施过程中的分析与总结
  对项目实施过程中的成本统计数据进行收集并加以分析和总结是施工项目成本管理的重要工作之一,能检验原投标预算的准确性,从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。

3.2.项目成本控制的程序 

3.2.1.事前控制
  事前控制是指在项目成本发生前,预先对影响工程成本的因素进行规划,对未来的成本水平进行推测,并对未来的成本控制方案作出选择和安排。事前成本控制主要包括成本预测、成本计划、成本决策等环节。为了更好地进行成本控制,应把成本计划中有关经济指标和费用计划,进行分解,落实到各部门、各班组和个人。事前成本控制是进行积极的成本控制的基础,是成本管理事先能动性的表现。 

3.2.2.事中控制
  事中控制就是在项目实施过程中,按照预先制定的目标成本和成本计划,运用一定的方法和措施,尽可能地提高劳动生产率、降低消耗,使实际发生成本低于预定目标且尽可能的低。成本的事中控制主要包括对各项工作按预定计划实施成本控制,对实际发生成本进行监测、收集、反馈、分析、判断,并调整下一环节阶段成本控制措施。事中成本控制是决定成本管理成败与否的关键阶段。 

3.2.3.事后控制
  事后控制是在项目成本发生之后对项目成本进行的核算、分析和考核,该阶段不会对已经形成的项目成本造成改变,但是可以对事前、事中的成本控制起到监督和促进作用,特别是对企业总结成本管理的经验教训,建立企业施工定额,指导以后同类项目的成本控制具有积极、深远的意义。

3.3.施工企业项目成本管理存在的主要问题

    根据当前施工企业项目成本控制的现状,本人认为项目成本控制存在的主要问题有以下几个方面

3.3.1.对成本控制重视不够

    在项目成本管理中,对成本控制重视不够,对成本控制的理解较片面,没有制定切实有效的成本控制措施,成本控制责任落实不到位,工作流于形式,成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。 

3.3.2.项目管理人员素质不高

    有的项目管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高;缺少具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才;尤其是有的管理人员不能适应成本控制发展需要,积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术,比如懂施工不懂预算,就不能给项目经理的成本控制当好参谋。

3.3.3.材料浪费严重,管控不严

    材料费用约占整个工程造价的60%左右,材料费是否超支直接影响到整个工程的盈亏。有些项目没有严格执行领、用料管理制度,材料失窃严重;有的材料、物资过量消耗,浪费严重;有的下料计算不准确,损耗率超标。 

3.4.项目成本管理的改进措施
  
针对以上施工项目在成本控制环节存在的问题,我们应着重改进以下几个方面工作: 

3.4.1.强化施工项目成本控制意识

    应当充分调动项目管理人员的积极性,使项目管理人员认识到施工成本管理的重要性。在抓进度、质量的同时,严控施工成本,定期或不定期学习、交流、考核、激励、竞争上岗,建立健康有序的施工成本管理流程。 

3.4.2.合理地控制过程直接成本

    工程直接成本是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。 
(1) 材料费控制

    在工程施工过程中,材料费占整个工程费用的比例最大,有较大的节约潜力。往往在其他成本超支时,要靠材料的节约来弥补。因此,在工程项目中,材料成本控制是十分重要的。 
(2) 人工费控制

    主要从用工总量方面进行控制。第一,根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全文明施工及零星用工按一定比例(一般为总用工量的5%8%)一起包给施工班组,进行包干;第二,要提高班组的组织管理水平和生产工人的技术水平,合理进行劳动安排,减少和避免窝工,提高劳动效率,精减人员;第三,对于技术含量较低,工序较为单一的分项工程,可分包给专业工队,采取包干控制,降低工费。 
(3) 机械费控制

    项目部内的设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的不同要求,合理地配备施工机械。对于租赁的机械设备,可以采取按台班,按工作量或包月等不同的租赁方式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间,合理调度充分利用,提高机械设备利用率。 

3.4.3.精简项目机构,合理配置项目成员,降低间接成本
  
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素,合理组织项目架构。尽量选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用。特别应控制的是项目招待费,要根据工作性质制定出招待标准,严格控制。

3.4.4.加强质量管理,合理控制质量成本
  
质量成本是项目为保证和提高产品质量而支出的费用,以及未达到质量标准而发生的损失费用之和。保证工程质量,为顾客提供满意的产品,是施工单位的责任和义务,而且好的质量能树立企业良好的口碑,为企业的业务发展奠定基础。因此,工程质量是施工企业的生命。

3.4.5.提高施工技术,优化施工方案
  
技术与经济互为依存,新技术的采用或技术的提高,必然节省材料并大幅度提高劳动效率,从而节约成本。在项目成本管理中,要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就可以节省材料,提高工效。另一种降低项目成本的方法就是通过优化施工方案来提高工效,缩短工期,从而降低成本。

3.4.6.合理缩短工期
  
项目施工中,如能通过优化施工方案,缩短工期,将节省大笔的机械及周转物料的租赁费及项目的管理费,从而降低成本。因此,项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行施工组织的优化。

3.4.7.合理利用报价技巧,增加结算收入

    认真研究招标文件、清单及图纸,树立明确的时间和成本观念在投标中,使用报价技巧,在保证报价具有竞争力的前提下,获取尽可能大的经济效益。如在执行固定单价合同时,使用“不平衡报价”的技巧,对工程数量变化趋势进行分析,在维持总价不变的前提下,策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价,以便在结算计价时获得更高的额外收入;同时考虑资金的时间价值,适当提高前期施工项目的报价,降低后期项目的报价,以便达到尽早收回项目资金,增加资金周转的目的,做到“早收多收”,大大减少可遇见的风险损失。

3.4.8.加强索赔观念,强化索赔管理

    项目自始至终,根据合同加强对业主的索赔,注重索赔证据的收集及及时确认工作,勤办理签证。通过索赔来维护企业合同权益,提高项目的收入减少损失。在高度重视对业主的索赔的同时,要增强自身履约意识,防止业主反索赔。

结束语    
  综上所述,施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。企业必须结合自身技术、设备的先进程度,以及管理者的素质和水平构建有效的成本管理机制,最大限度地调动职工的生产积极性和降低工程成本,提高经济效益,增强企业竞争力。

参考文献

[1] 舒伟,建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制,建筑施工, 200212

[2] 尹利福,建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理,科技咨询导报, 196-197

[3] 黄东进,施工阶段成本控制探索,科技资讯, 20063151

[4] 陈志江,陈静,浅谈项目开发中施工阶段的成本控制,四川建材, 20062), 119

 

 

 

 

 

 
 

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